Entrevisté a Ricardo Blanco. Director Senior de Comunicaciones Externas para la Región Internacional de AstraZeneca. Anteriormente lideró equipos regionales de comunicación en Tesla, Meta y Google.
"En mi experiencia, mantener la calma en situaciones de alto riesgo se trata más de preparación que de talento natural. (...) Lo que realmente me ha funcionado es tener protocolos claros y haberlos practicado previamente."
¿Cuáles son tus mayores aprendizajes en la gestión de crisis?
Mi experiencia gestionando crisis en empresas como Tesla, Google y Meta me ha enseñado que la velocidad debe equilibrarse con la precisión. Un aprendizaje significativo ha sido la importancia de establecer procesos claros antes de que ocurra la crisis. Por ejemplo, implementamos un sistema de respuesta rápida que nos permitía evaluar situaciones en menos de 30 minutos y determinar el nivel de escalamiento necesario.
Otro aprendizaje crucial es la importancia de la transparencia calibrada - ser honesto y directo, pero estratégico en el momento y la manera de compartir información. En alguna ocasión desarrollamos una matriz de comunicación basada en datos o ejemplos concretos que nos permitía respaldar cada declaración con evidencia tangible, lo que resultó especialmente útil durante situaciones complejas relacionadas con políticas de contenido.
¿Qué implica una gestión efectiva de stakeholders para el área de comunicaciones externas?
La gestión efectiva de stakeholders requiere un enfoque tridimensional: mapeo estratégico, relacionamiento proactivo y medición de impacto. A lo largo de mi carrera he implementado un sistema de 'mapeo de journey del stakeholder' que nos permite anticipar necesidades y puntos de contacto. La clave está en entender que cada stakeholder tiene diferentes niveles de necesidades, influencia e interés que evolucionan con el tiempo.
Durante mi carrera he desarrollado programas de relacionamiento con medios que incrementaron nuestra presencia en temas de innovación en un 15% y responsabilidad social un 50% (ambos YoY), precisamente porque entendimos y atendimos las necesidades específicas de cada grupo de interés.
¿Cómo has hecho para transicionar efectivamente entre industrias?
La clave está en identificar principios universales mientras se mantiene una mentalidad de aprendizaje continuo. Complemento cada transición significativa con trabajo de coaching ejecutivo y herramientas como Birkman, lo que ha facilitado no solo cambios profesionales (Google a Tesla, equipos en Meta) sino también la gestión de desafíos personales sin impactar el desempeño del equipo. Esta práctica, junto con el enfoque en resultados medibles, ha sido fundamental para mantener la efectividad en distintos contextos industriales.
Ya dentro de mi función estratégica, la clave de una transición efectiva entre industrias está en identificar los principios significativos que son universales - como la importancia de la narrativa estratégica y la gestión de stakeholders - mientras se mantiene una mentalidad de aprendizaje continuo para las especificidades de cada sector. Mi transición de Google a Tesla, y posteriormente a AstraZeneca, se basó en aplicar principios de comunicación digital y gestión de crisis que son transferibles, mientras me sumergía en entender las particularidades de cada industria.
La paz mental (no sé si llamarlo éxito) en estas transiciones se debe a mantener un enfoque en resultados medibles, poder tener tu gabinete de trofeos para poder revisitar y energizarte cada mañana, o cuando se requiera recargar. Por ejemplo, en Tesla logramos aumentar la generación de leads para ventas aplicando principios de segmentación que había aprendido antes, pero adaptándolos al contexto específico del mercado automotriz de lujo.
¿Cómo haces para mantener la calma y decidir con claridad en situaciones urgentes de alto riesgo?
En mi experiencia, mantener la calma en situaciones de alto riesgo se trata más de preparación que de talento natural. Durante mi tiempo en empresas tecnológicas, tras el curso de “Search Inside Yourself” implementé un método personal que llamo “del suspiro a tres respiros”: el primer respiro es para evaluar la situación lo más objetivamente posible, el segundo para identificar los actores clave o críticos, y el tercero para visualizar el mejor (o peor) escenario posible y trabajar desde ahí hacia atrás.
Lo que realmente me ha funcionado es tener protocolos claros y haberlos practicado previamente. Por ejemplo, donde las situaciones de crisis podían escalar rápidamente, teníamos un documento “vivo” (en tiempo real) de escenarios que actualizábamos después de cada incidente. Esto nos permitía tener un punto de partida sólido, incluso en situaciones nuevas; obviamente, con responsables claramente definidos.
¿Qué buscas en una cultura de equipo y cómo la generas?
Recuerdo que Larry P. le llamaba “uncomfortably excited” pero en esa línea busco crear lo que llamo "cultura de confianza incómoda" - donde la gente se sienta lo suficientemente segura para decir la verdad, incluso cuando es incómoda. En comunicaciones, especialmente trabajando para empresas tan visibles, no puedes darte el lujo de tener equipos que solo digan "sí" a todo.
La intención es generarla a través de tres prácticas concretas:
Modelando el comportamiento: ser el primero en admitir errores y compartir aprendizajes
Celebrando las "alertas tempranas", incluso cuando resultan ser falsas alarmas
Teniendo sesiones regulares de "¿qué podría salir mal?", donde incentivamos el pensamiento crítico
¿Cómo lideras en equipos multiculturales?
Después de liderar equipos en múltiples regiones, he aprendido que el liderazgo multicultural no se trata solo de respetar diferentes culturas, sino de aprovechar activamente esas diferencias como ventajas.
El enfoque se basa en tres principios:
Curiosidad (genuina): hacer preguntas sobre contextos culturales antes de tomar decisiones importantes
Flexibilidad en el proceso: mantener los objetivos firmes, pero ser flexible en cómo llegamos a ellos
"Traducción cultural": no solo de idioma, sino de contexto. A veces, un mensaje necesita ser completamente replanteado, no únicamente traducido, para resonar en diferentes mercados.
La lección más valiosa ha sido entender que la diversidad cultural no es un obstáculo a superar, sino una herramienta estratégica que nos permite ver problemas y oportunidades desde múltiples ángulos. Esto es clave para el incremento de la inclusión y diversidad en equipos multiculturales, lo que permite anticipar y abordar preocupaciones que podrían pasar desapercibidas con un equipo más homogéneo.
Ricardo Blanco es un ejecutivo de comunicaciones con más de 18 años de experiencia liderando comunicaciones externas e iniciativas estratégicas para empresas muy conocidas a nivel global. Actualmente se desempeña como Director Senior de Comunicaciones Externas para la Región Internacional de AstraZeneca. Su carrera incluye roles de liderazgo en Meta, Tesla y Google, donde ha demostrado consistentemente excelencia en gestión de crisis, relacionamiento con stakeholders y comunicaciones estratégicas. LinkedIn.
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