Entrevisté a Soledad D'Agostino. Fractional CMO/CPO. Sidereal | Innovation House
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"Creo que hay dos valores que son determinantes para liderar efectivamente en ámbitos multiculturales: el respeto y la curiosidad, en ese orden."
¿Cómo llevas tus valores a la práctica en tu carrera?
Lo que voy a decir puede sonar ingenuo, pero esta pregunta no me la hice hasta estar más avanzada en mi carrera. Ha sido un gran aprendizaje para mí en los últimos años empezar a pensar en mis propios valores antes de elegir una empresa para trabajar, en lugar de elegir la empresa en la que quiero trabajar de acuerdo con sus valores, y luego adoptarlos. Hay una sutil pero crasa diferencia entre uno y otro escenario, y sin duda, el primero es más auténtico y más sustentable que el segundo.
Desde mi partida de Google en junio de 2023, mi foco central ha sido ese reencuentro con mis valores personales. Me he hecho preguntas como, ¿qué valores son importantes para mi? ¿Cómo embalmo mi vida profesional de esos valores? ¿Cuáles empresas reflejan mis valores personales? Hace poco compré el audiobook de “No Rules, Rules” de Reed Hastings. Me sorprendió notar que su filosofía de liderazgo era muy similar a la mía.
En un capítulo del libro, Reed explicaba que “el trabajo no es tu familia”. Muchas veces, se hablaba de los equipos en los que trabajé como “familias”. A medida que fui madurando en mi carrera - y fundamentalmente cuando formé mi propia familia - entendí que eso no era verdad. Cada miembro de mi familia daría su vida por mi. No creo que ese sea el caso de las personas que trabajan conmigo, ¡y no creo tampoco que deberían hacerlo! Me gustó mucho la definición de Reed de entender al equipo de trabajo como un equipo deportivo. Me parece muchísimo más acertado que decir que un equipo de trabajo es una familia. También podría hablarse de un equipo de trabajo como una comunidad, con sus reglas determinadas. Pero las reglas de la comunidad de trabajo tampoco son las reglas de una comunidad de familia, porque el nivel de intimidad de uno y otro son (y deben ser, en mi opinión) diferentes. En efecto, cuando esos límites se desdibujan, surgen los problemas. En cuanto a reglas de convivencia, un equipo deportivo y un equipo de trabajo tienen más similitudes que una familia y un equipo de trabajo. Por eso también adhiero a la definición de Reed. Estoy en el camino de llevar mis valores a mi carrera profesional, en lugar de adaptar mis valores a los valores de la empresa en la que trabajo. No siento que estoy en el destino de ese viaje, pero estoy disfrutando mucho el camino transitado hasta el momento.
¿Cómo lideras efectivamente en ámbitos multiculturales?
Creo que hay dos valores que son determinantes para liderar efectivamente en ámbitos multiculturales: el respeto y la curiosidad, en ese orden. El respeto permite entender al otro como un igual, a pesar de las inevitables diferencias que existen entre un ser humano y otro (dentro o fuera de la misma cultura). Es esencial abordar cualquier relación de trabajo con respeto y realmente hacer un esfuerzo por identificar las heridas personales que conducen al sesgo. Especialmente (aunque no exclusivamente), en situaciones de poder, como es el caso de liderar un equipo de trabajo.
El liderazgo, paradójicamente, tiene un modo de revelar la verdadera identidad de las personas, y sus heridas/vulnerabilidades más profundas, incluso cuando el líder intenta ocultarlas. El “poder” causa eso, como tan claramente representó JRR Tolkien en la figura del anillo. Por eso quien no quiere el poder, suele ser quien mejor sabe manejarlo (porque el poder no lo maneja a él). La frase tan famosa de que “el carácter de una persona se revela más verdaderamente en cómo trata a las personas que considera sus “inferiores” por sobre como trata a quienes considera sus "iguales " o "superiores "” es terriblemente cierta. El respeto (junto con la humildad que es inherente a él) es una garantía de que, sin importar quien es el “otro” o en qué lugar del organigrama se encuentra, el líder tiene que reconocerlo como igual para valorar sus aportes. Y en un ámbito multicultural, este aspecto se vuelve esencial para liderar.
La curiosidad es más simple de explicar, pero igual de importante. Creo que abordar una relación entre culturas desde un lugar de curiosidad facilita muchísimo lograr ese respeto. La curiosidad de Alicia en el País de las Maravillas contribuye a evitar el sesgo, porque se parte desde un lugar de humildad al asumir que estamos en un lugar que desconocemos y sobre el cual queremos aprender, para entenderlo y también para integrarnos en él con mayor cuidado y aptitud. Cuando se le pregunta a alguien sobre su cultura, y se le da el espacio para compartir sus costumbres y sus maneras de ver el mundo, se abre lugar a la escucha, a la comunicación, y a la empatía. No solo se crece en el conocimiento personal, si no que se le ofrece al otro la oportunidad de revelarnos su perspectiva, y esa nueva perspectiva, al ampliar nuestros propios horizontes, nos ayuda a entender el modo de actuar, de pensar y de sentir de la otra persona. Eso contribuye al buen funcionamiento del equipo, y a fomentar una cultura de integración en la organización.
¿Cuál fue tu mayor aprendizaje como líder hasta ahora?
Son, perpetuamente, la escucha y la humildad. Suena algo cliché, pero me gusta poner el foco en ganarme el respeto de otros por encima de ejercer mi poder o mi autoridad. Creo que un título de “jefe” te otorga autoridad, pero el respeto de otros (que se “merece” y no viene dado por un organigrama), te convierte en líder. Para ganarse ese respeto, escuchar y ser humilde son esenciales.
Escuchar es un constante desafío, especialmente cuando acumulando años de carrera, uno empieza a creer que los años transcurridos son indefectiblemente sinónimos de experiencia. Una parte importantísima de ser líder es nunca dejar de escuchar: la información es realmente lo que habilita las buenas decisiones, y sin escuchar, uno mismo se pone límites a recibir información que puede ser importantísima para definir una hoja de ruta para la organización. Uno de los mejores líderes que tuve en mi carrera decía que el aspecto que menos le gustaba de ser Vicepresidente era que su título intimidaba a la gente y por eso no se enteraba de cosas que él quería y necesitaba escuchar para liderar.
Por eso siempre mi filosofía de liderazgo fue la del Rey Arturo en Camelot: la de “mesa redonda”. Lideré equipos en donde siempre consideré a los demás mis “iguales” mucho más que mis “subordinados/reports”. De hecho, hasta me parece algo limitada esa palabra (reports), tan arraigada en la relación de autoridad. Por esta razón, a su vez, me incliné a contratar personas que percibía como más inteligentes que yo, o personas que me mostraban ideas nuevas en las entrevistas que no habría considerado. No sólo creo que contratar equipos en donde existen perspectivas diversas favorece a la organización, sino que, objetivamente, la mejora. Un equipo compuesto de personas con habilidades complementarias es muchísimo más funcional e infranqueable que un equipo de personas con las mismas habilidades, o que piensan igual.
Como líder, me es fascinante facilitar conversaciones en donde se mantiene el respeto y la escucha, aun cuando opinamos distinto. En esas conversaciones, se llega a una mejor solución en equipo, más holística y con aportes de distintas perspectivas. Es difícil hacer esto en la práctica, pero la motivación intrínseca para hacerlo tiene que ser que esto es fundamental para que una empresa se mantenga ágil, en la punta de la lanza de la innovación, y logrando soluciones que realmente contemplen una visión representativa de los problemas que busca resolver. La humildad nunca es un destino, sino una forma de viajar. Reconocer que siempre habrá algo nuevo para aprender es muy importante en un líder. Un aprendizaje que me tomé muy a pecho en mi vida profesional es que, si sentís que no tenés nada que aprender en donde estás, es hora de cambiar de lugar. Por eso mi carrera se mantuvo diversa tanto en los productos/equipos que lidere, como en los países en donde elegí liderarlos, buscando salir siempre de mi comodidad, para maximizar mi aprendizaje.
ENGLISH
How do you put your values into practice in your career?
What I'm about to say might sound naive, but I didn't ask myself this question until I was further along in my career. It's been a great learning experience for me in recent years to start thinking about my own values before choosing a company to work for, rather than choosing a company based on its values and then adopting them. There's a subtle but significant difference between the two scenarios, and undoubtedly, the former is more authentic and sustainable than the latter. Since leaving Google in June 2023, my central focus has been reconnecting with my personal values. I've asked myself questions like, what values are important to me? How do I infuse my professional life with those values? Which companies reflect my personal values?
I recently bought the audiobook "No Rules, Rules" by Reed Hastings. I was surprised to notice that his leadership philosophy was very similar to mine. In one chapter of the book, Reed explained that "work is not your family." Many times, teams I've worked with were referred to as "families." As I matured in my career – and fundamentally when I started my own family – I understood that this wasn't true. Every member of my family would give their life for me. I don't think that's the case with people I work with, nor do I think they should! I really liked Reed's definition of understanding the work team as a “sports team”. It seems much more accurate to me than saying a work team is a family. A work team can also be seen as a community, with its specific rules. But the rules of the work community are not the same as the rules of a family community, because the level of intimacy between the two is (and should be, in my opinion) different. Indeed, when those boundaries are blurred, problems arise. Regarding rules of coexistence, a sports team and a work team have more similarities than a family and a work team. That's why I also adhere to Reed's definition.
I am on the path of bringing my values into my professional career and tying them more closely together. I don't feel like I'm at the destination of that journey, but I'm greatly enjoying the path I've traveled so far in doing so.
How do you lead effectively in multicultural environments?
I believe there are two key values that are essential for effective leadership in multicultural environments: respect and curiosity, in that order. Respect allows us to see others as equals despite the inevitable differences that exist between one human being and another (whether they belong to the same culture or not). It is crucial to approach any work relationship with respect and to genuinely make an effort to identify personal biases that lead to prejudice. This is especially important in positions of power, such as leading a team. Leadership, paradoxically, has a way of revealing the true identity of individuals and their deepest wounds/vulnerabilities, even when the leader tries to hide them. Power does this, as J.R.R. Tolkien so clearly depicted, in the figure of the ring. That is why those who do not seek power are often the best at managing it (because power does not manage them). The famous saying that "the true character of a person is revealed in how they treat those they consider their 'inferiors' rather than how they treat those they consider their 'equals' or 'superiors'" is terribly true. Respect (along with the humility inherent in it) ensures that, regardless of who the "other" is or where they live on the organizational chart, the leader must recognize them as equals to value their contributions. In a multicultural environment, this aspect becomes essential to lead effectively.
Curiosity is simpler to explain but just as important. I believe that approaching a relationship between cultures from a place of curiosity greatly facilitates achieving that respect. Just as illustrated in Alice in Wonderland, curiosity helps avoid bias because it starts from a place of humility, assuming that we are in an unknown or unexplored space, with the intent to learn about it, to understand it and also to integrate ourselves into it with greater care and aptitude. When someone is asked about their culture and given the space to share their customs and ways of seeing the world, it opens up space for listening, communication, and empathy. Not only does one grow in personal knowledge doing that, but it also offers the other person the opportunity to reveal their perspective, and that new perspective, by broadening our own, helps us in more holistically understand the other person's way of acting, thinking, and feeling. This contributes to the well functioning of the team and promotes a culture of integration within the organization.
What has been your greatest learning experience as a leader so far?
Perpetually, it has been both listening and humility. It sounds somewhat cliché, but I like to focus on earning the respect of others rather than exerting power or authority. I believe that a "boss" title grants you authority, but the respect of others (which is "earned" and not given by an organizational chart) makes you a leader. To earn that respect, listening and being humble are essential components. Listening is a constant challenge, especially as years go by in one's career, and it becomes easier to believe that the elapsed years are inevitably synonymous with experience. A crucial part of being a leader is to never stop listening: information is truly what enables good decisions, and without listening, we can limit ourselves from receiving information that could be vital for defining a roadmap for the organization. One of the best leaders I had in my career said that the aspect he liked least about being Vice President was that his title had an intimidating halo to it. As a consequence, things he needed and wanted to hear to lead effectively, never reached him because people would not share them. That's why my leadership philosophy has always been like King Arthur's in Camelot: the "round table" approach. I led teams where I always considered others my "equals" much more than my "subordinates/reports." In fact, I find that word (reports) quite limiting, as it is so rooted in a relationship of authority.
For this reason, I have also been inclined to hire people whom I perceived as more intelligent than myself, or people who showed me new ideas in interviews that I wouldn't have considered. I believe that hiring teams with diverse perspectives not only benefits the organization but objectively improves it. A team composed of people with complementary skills is much more functional and resilient than a team of people with the same skills or who think alike. As a leader, I find it fascinating to facilitate conversations where respect and listening are maintained, even when we have different opinions. In those conversations, the team arrives at a better, more holistic solution with contributions from different perspectives. It is challenging to do this in practice, but the intrinsic motivation to do so must be that it is fundamental for a company to remain agile, at the cutting edge of innovation, and achieve solutions that truly reflect a representative vision of the problems it seeks to solve.
Humility is never a destination, but a way of traveling. Recognizing that there will always be something new to learn is very important for a leader. A lesson that I have taken very much to heart in my professional life is that if you feel you have nothing left to learn in the room you are in, it's time to move on to a different room. That's why my career has remained diverse, both in the products/teams I have led and in the countries where I have chosen to lead them, always seeking to step out of my comfort zone to maximize my learning.
Soledad D'Agostino es fundadora de Sidereal, una empresa de liderazgo fraccional en Marketing y Producto. También es asesora estratégica de la Junta de Califia Farms, de la CEO de Sustainable Ocean Alliance y de otras organizaciones dentro de los ámbitos de la Tecnología, alimentos/sustentabilidad y también sin fines de lucro. Tiene 17 años de experiencia en creación y desarrollo de productos, dentro de empresas líderes en Tecnología, habiendo ocupado puestos de liderazgo en Google, YouTube y Microsoft. Puedes seguirla en LinkedIn.
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